Zarządzanie kosztami w firmie budowlanej – dlaczego sam raport finansowy nie wystarcza?

Zarządzanie kosztami w budownictwie nie powinno zaczynać się od faktury ani kończyć na miesięcznym raporcie. Powinno być częścią codziennego zarządzania projektem – tak samo jak zakres i harmonogram.

W praktyce w wielu firmach budowlanych wygląda to jednak inaczej. Kierownik projektu codziennie planuje prace, ustala kolejność robót, angażuje brygady, wybiera podwykonawców, składa zamówienia i aktualizuje harmonogram. Jeżeli pojawia się zmiana zakresu, jej konsekwencje operacyjne są widoczne niemal natychmiast.

A konsekwencje finansowe?

Często pojawiają się dopiero później: w zamówieniu, na fakturze, w księgowości, w controllingu albo w raporcie przygotowanym na koniec miesiąca.

I właśnie tutaj pojawia się podstawowy problem zarządzania budżetem w firmie budowlanej.
Projekt zmienił się już dziś, ale jego obraz finansowy nadal pokazuje wczoraj.

Czym właściwie jest budżet projektu budowlanego?

Budżet bardzo często traktowany jest jako zestawienie przygotowane na początku projektu.

Przykładowo:

• fundamenty – 1 mln zł,
• konstrukcja – 2 mln zł,
• instalacje – 3 mln zł,
• wykończenie – 2 mln zł.

Takie zestawienie jest potrzebne. Stanowi punkt odniesienia i pozwala określić, ile zgodnie z przyjętymi założeniami powinien kosztować określony zakres.

Problem pojawia się wtedy, gdy taki budżet pozostaje niezmieniony przez kolejne miesiące, podczas gdy sam projekt nieustannie się zmienia.

Dlatego w praktycznym zarządzaniu kosztami projektu budowlanego trzeba rozróżnić co najmniej cztery informacje:

• Budżet bazowy – od czego rozpoczęliśmy projekt.
• Budżet aktualny – jaki zakres jest obecnie zatwierdzony i jakie środki są z nim związane.
• Prognoza – ile według naszej aktualnej wiedzy naprawdę będzie kosztowało zakończenie tego zakresu.
• Wykonanie – ile rzeczywiście już wydaliśmy.

To nie są cztery określenia tego samego.

Każda z tych informacji odpowiada na inne pytanie zarządcze.

Zarządzanie budżetem to nie tylko sprawdzanie, ile wydaliśmy

Wyobraźmy sobie prostą sytuację.

Na fundamenty zaplanowaliśmy:
1 000 000 zł.
Do dzisiaj wydaliśmy:
600 000 zł.

Patrząc wyłącznie na wykonanie względem budżetu, wszystko wygląda dobrze.

Mamy jeszcze 400 tys. zł.

Tymczasem kierownik projektu właśnie dowiedział się, że pojawi się dodatkowy zakres fundamentów. Wie już, że do zakończenia prac będzie potrzebował kolejnych 650 tys. zł.

Co to oznacza?

Aktualna prognoza kosztu fundamentów wynosi:
1 250 000 zł.

Problem istnieje już dzisiaj.
Nie wtedy, kiedy za kilka tygodni pojawi się faktura.
Nie po zaksięgowaniu kosztu.
Ani wtedy, gdy controlling przygotuje raport.

Dzisiaj.

I właśnie na tym polega różnica między raportowaniem kosztów a aktywnym zarządzaniem kosztami w budownictwie.

Najdroższa informacja to ta, którą dostajesz za późno

W firmach budowlanych bardzo dużo informacji powstaje bezpośrednio na projekcie.

Kierownik wie, że:

• zmienił się zakres,
• potrzebna jest dodatkowa brygada,
• trzeba złożyć nowe zamówienie,
• podwykonawca potrzebuje większego zakresu,
• harmonogram się przesunie,
• konieczne będzie przyspieszenie prac.

Każda z tych decyzji może mieć konsekwencję finansową.

Jeżeli jednak informacja o niej trafia do ekonomiki projektu dopiero poprzez koszt rzeczywisty, organizacja traci coś bardzo wartościowego:
czas na reakcję.
Dlatego jednym z najważniejszych pytań w kontekście tego, jak zarządzać finansami w firmie budowlanej, nie powinno być wyłącznie:
Ile wydaliśmy?
Znacznie ważniejsze jest:
Ile według aktualnej wiedzy będziemy musieli jeszcze wydać, żeby zakończyć obecny zakres?
To pytanie zmienia sposób zarządzania projektem.

Zakres, harmonogram i budżet powinny działać razem

Projekt budowlany można obserwować w trzech podstawowych płaszczyznach:

• Zakres – co mamy wykonać.
• Harmonogram – kiedy mamy to wykonać.
• Budżet – ile środków potrzebujemy, żeby ten zakres zrealizować.

W praktyce kierownicy projektów bardzo aktywnie zarządzają pierwszymi dwoma obszarami.

Gdy pojawia się dodatkowa robota, zmienia się zakres.
Kierownik wpisuje ją do harmonogramu i widzi, że może ona wpłynąć na termin.
Następnie ustala zasoby, zamawia materiały i organizuje podwykonawcę.
Ale jeżeli ta sama zmiana nie jest od razu widoczna w budżecie, powstaje luka.
Operacyjnie projekt pokazuje aktualną rzeczywistość.
Finansowo – jeszcze nie.

Dlatego zarządzanie budżetem projektu powinno być bezpośrednio związane z zakresem i harmonogramem.

Jeżeli zmienił się projekt, jego ekonomika również powinna to pokazać.

Budżet bez zakresu jest tylko tabelą z pieniędzmi

Sama informacja, że projekt ma budżet 20 mln zł, mówi bardzo niewiele.
Prawdziwa wartość pojawia się wtedy, kiedy pieniądze są przypisane do konkretnego zakresu.
Przykładowa pozycja:

Fundamenty

Budżet bazowy: 1 000 000 zł
Zakontraktowano: 750 000 zł
Wydano: 600 000 zł
Pozostało według pierwotnego budżetu: 400 000 zł
Prognozowany koszt do zakończenia: 650 000 zł
Aktualna prognoza: 1 250 000 zł
Odchylenie: +250 000 zł

Teraz można zacząć zarządzać.
Bo kolejne pytanie brzmi:

Dlaczego?

Czy przyczyną jest:

• zmiana zakresu inwestora?
• niedoszacowanie na etapie ofertowania?
• wzrost ceny?
• problem realizacyjny?
• niższa wydajność?
• błąd wykonawczy?
• decyzja o przyspieszeniu prac?

Finansowo każda z tych sytuacji może oznaczać +250 tys. zł.

Zarządczo są to jednak zupełnie różne problemy.

Jak zarządzać kosztami w firmie budowlanej?

Skuteczne zarządzanie kosztami wymaga czegoś więcej niż księgowania wydatków.

Proces powinien pozwalać regularnie odpowiadać na kilka podstawowych pytań:

Dopiero taki zestaw informacji daje realną kontrolę nad projektem.

Jak zarządzać finansami w firmie budowlanej na poziomie wielu kontraktów?

Na poziomie zarządu potrzeby są inne niż na poziomie kierownika projektu.
Kierownik potrzebuje wiedzieć:

Na których projektach właśnie pogarsza się prognoza i dlaczego?

CFO:

Jak wygląda aktualny forecast wszystkich kontraktów?

Właściciel firmy:

Gdzie tracimy marżę, jaka jest skala ryzyka i czy możemy jeszcze zareagować?

Dlatego dobre zarządzanie finansami w firmie budowlanej nie powinno polegać na przekazywaniu wszystkim tego samego raportu.
Informacja powinna powstawać możliwie blisko decyzji, ale być prezentowana odpowiednio do poziomu zarządzania.
Jedna zmiana na projekcie może więc być widziana przez:

kierownika jako zmianę budżetu konkretnej pozycji,
dyrektora jako zwiększenie prognozy kontraktu,
a zarząd jako zmianę oczekiwanej rentowności całego portfela projektów.

Dlaczego raport finansowy nie wystarcza?

Raport finansowy jest potrzebny.
Księgowość jest potrzebna.
Controlling jest potrzebny.
Problemem nie jest ich istnienie.

Problem pojawia się wtedy, gdy oczekujemy, że informacja historyczna będzie służyła do aktywnego sterowania projektem.
Księgowość bardzo dobrze odpowiada na pytanie:

Co się wydarzyło?
Zarządzanie projektem potrzebuje dodatkowo odpowiedzi:
Co według aktualnej wiedzy wydarzy się dalej?
To właśnie różnica pomiędzy actual a forecast.

Jeżeli przedsiębiorstwo poznaje prawdopodobne przekroczenie budżetu dopiero podczas zamknięcia miesiąca, może być już za późno, żeby zatrzymać zamówienie, zmienić technologię, renegocjować zakres albo podjąć rozmowę z inwestorem.

Aktywne zarządzanie kosztami – od raportowania do decyzji

Aktywne zarządzanie budżetem oznacza, że informacja o zmianie projektu aktualizuje jego obraz finansowy przed pojawieniem się końcowego kosztu.
Schemat tradycyjny często wygląda tak:
decyzja → realizacja → zamówienie → faktura → księgowość → raport → analiza
Model aktywnego zarządzania powinien wyglądać inaczej:
zmiana → ocena kosztu → aktualizacja prognozy → decyzja → realizacja → wykonanie
To pozornie niewielka różnica.
W rzeczywistości zmienia jedną kluczową rzecz:
moment, w którym organizacja dowiaduje się o konsekwencjach decyzji.

Czy każda zmiana powinna zmieniać budżet?

Nie chodzi o to, żeby kierownik projektu wykonywał dodatkową pracę administracyjną przy każdej drobnej czynności.
Chodzi o decyzje mające istotny wpływ na zakres, koszt lub zobowiązania projektu.
Jeżeli kierownik chce uruchomić dodatkowe fundamenty za 300 tys. zł, taki zakres powinien zostać najpierw pokazany w projekcie.
Nawet jeżeli inwestor jeszcze go nie zaakceptował.
Dlaczego?
Bo jeżeli praca zostanie wykonana, koszt powstanie niezależnie od tego, czy uda się go później odzyskać od klienta.
Możemy więc mieć:
koszt prognozowany: +300 tys. zł
i jednocześnie:
przychód od inwestora: niepotwierdzony.
To jest rzeczywisty obraz ryzyka projektu.
Brak takiej pozycji w budżecie nie powoduje, że ryzyko znika.
Powoduje tylko, że go nie widzimy.

Budżet jako element kontroli projektu

Dlatego warto spojrzeć na budżet inaczej.
Nie jako na dokument finansowy przygotowany na początku kontraktu.
Nie jako na limit, którego kierownik „nie może przekroczyć”.
I nie jako na raport kosztów historycznych.
Budżet powinien być finansowym odwzorowaniem zakresu projektu.
Jeżeli zakres się zmienia, powinny być widoczne konsekwencje tej zmiany.
Pogorszenie prognozy powinno od razu wskazywać, z czego ono wynika.
Decyzje zwiększające koszt powinny pokazywać swój wpływ jeszcze przed ich realizacją.
Dopiero wtedy zakres, harmonogram i budżet zaczynają działać jako trzy elementy jednego systemu kontroli projektu.

Podsumowanie: jak skutecznie zarządzać budżetem w budownictwie?

Skuteczne zarządzanie kosztami w firmie budowlanej nie polega na tworzeniu coraz bardziej rozbudowanych raportów.

Polega na tym, żeby aktualna wiedza z projektu możliwie szybko wpływała na aktualną prognozę jego kosztów.
Budżet bazowy powinien pozostać punktem odniesienia.
Wykonanie powinno pokazywać historię.
Prognoza powinna pokazywać przyszłość.
A każda istotna zmiana powinna być powiązana z konkretnym zakresem i przyczyną.
Bo dopiero wtedy możemy odpowiedzieć:
gdzie projekt odjeżdża, o ile, dlaczego i czy możemy jeszcze coś z tym zrobić.

To właśnie jest różnica między raportowaniem kosztów a aktywnym zarządzaniem kosztami projektu budowlanego.
I właśnie dlatego budżet nie powinien żyć obok projektu.

Powinien być jego częścią – tak samo jak zakres i harmonogram.