W wielu firmach budowlanych budżet kontraktu istnieje, jednak problem polega na tym, że nie jest on używany jako narzędzie decyzyjne.
Najczęściej:
- najpierw powstaje na etapie ofertowania,
- następnie trafia do segregatora lub pliku,
- a później żyje własnym życiem – oderwany od codziennych decyzji na kontrakcie.
W efekcie zarządzanie kontraktem odbywa się na kosztach poniesionych, a nie na budżecie.
To zasadnicza różnica, która decyduje o tym, kiedy dowiadujemy się o problemach.
Budżet ≠ kosztorys ≠ rozliczenie
Pierwszym krokiem do zrozumienia roli budżetu jest bowiem rozróżnienie trzech pojęć, które w praktyce są często mylone:
- Kosztorys – narzędzie ofertowe, potrzebne do wyceny kontraktu.
- Rozliczenie – zapis tego, co już się wydarzyło (ex post).
- Budżet kontraktu – punkt odniesienia do decyzji podejmowanych w trakcie realizacji.
Kosztorys i rozliczenie są ważne, ale nie służą do zarządzania.
Budżet – jeśli jest aktualny i powiązany z realizacją – już tak.
Dlaczego zarządzanie „po kosztach” zawsze jest spóźnione
Koszty poniesione bowiem pokazują skutek, a nie przyczynę.
Gdy koszt pojawia się w raportach, dzieje się tak dlatego, że wcześniej:
- został poniesiony,
- zaksięgowany,
- ujęty w raporcie,
Tym samym decyzja została już podjęta wcześniej – często kilka tygodni lub miesięcy wcześniej.
Jeżeli zarząd dowiaduje się o problemie dopiero na poziomie kosztów:
- pole manewru jest ograniczone,
- większość działań korygujących jest już niemożliwa,
- rozmowa zaczyna się od pytania „dlaczego”, zamiast „co robimy dalej”.
Użycie budżetu jako narzędzia decyzyjnego pozwala reagować, zanim problemy pojawią się w kosztach.
Punkt odniesienia dla decyzji w trakcie realizacji
Budżet kontraktu powinien odpowiadać na trzy kluczowe pytania:
- Na jakich w praktyce założeniach finansowych realizujemy kontrakt?
(zakres, marże, koszty pośrednie, ryzyka) - Jak natomiast wygląda aktualna realizacja względem tych założeń? (postęp, tempo, zmiany, odchylenia)
- Jaki będzie wynik kontraktu, jeśli nic nie zmienimy?
(prognoza końcowa, nie rozliczenie)
Dopiero na tej podstawie możliwe są bowiem decyzje:
- o zmianie organizacji prac,
- o negocjacjach,
- o przesunięciach zasobów,
- o zatrzymaniu strat.
Bez budżetu jako punktu odniesienia decyzje są intuicyjne – nawet jeśli podejmują je bardzo doświadczeni ludzie.
Skala bowiem zmienia znaczenie budżetu
Wraz ze wzrostem skali:
Przy jednym lub dwóch kontraktach wiele rzeczy da się jeszcze „dogadać w rozmowie”.
Przy dziesięciu lub kilkunastu kontraktach realizowanych równolegle natomiast przestaje to działać.
- rośnie liczba decyzji,
- skraca się czas na reakcję,
- pojawia się potrzeba wspólnego obrazu sytuacji.
W tym momencie, w związku z tym budżet przestaje być dokumentem finansowym, a staje się:
- narzędziem zarządczym,
- wspólnym językiem dla zarządu, kontraktów i finansów,
- podstawą do porównywania kontraktów między sobą.
Najczęstsze błędy w pracy z budżetem kontraktu
Z praktyki firm budowlanych natomiast najczęściej powtarzają się te same problemy:
- budżet nie jest aktualizowany po zmianach kontraktowych,
- budżet istnieje w kilku wersjach,
- brak powiązania budżetu z postępem prac,
- brak prognozy końcowej – jest tylko „plan” i „wykonanie”,
- budżet jest własnością jednej osoby, nie zespołu.
Każdy z tych błędów powoduje, że budżet traci funkcję decyzyjną i staje się archiwum.
Dojrzałe podejście: budżet + postęp + prognoza
Firmy, które skutecznie kontrolują kontrakty przy większej skali, pracują na prostym, ale konsekwentnym modelu:
Budżet – jasno określony punkt odniesienia
Postęp realizacji – aktualna informacja operacyjna
Prognoza końcowa – odpowiedź na pytanie „gdzie zmierzamy”
Nie chodzi o większą liczbę raportów.
Chodzi o wcześniejszą informację, która pozwala zarządzać wynikiem, a nie go tłumaczyć.
Podsumowanie
Budżet w budownictwie:
- nie powinien być tylko elementem oferty,
- nie powinien służyć wyłącznie do rozliczeń,
- nie powinien żyć obok realizacji.
Jeżeli ma realnie wspierać zarządzanie kontraktem, musi być:
- aktualny,
- powiązany z postępem,
- wykorzystywany do prognozowania i decyzji.
W przeciwnym razie firma zawsze będzie dowiadywać się o problemach za późno.
